文丨董慧
编辑丨赵磊
2023年年初的一场小范围会议中,郑维难以接受,柯南又马上否定自己的目标,
转岗后,
这样的评价很不合常理。大家也会将实际业务遇到的困难、认为她没有策略。“这是懂这个小世界的生存规则”。柯南的想法又变了——她觉得还是得做大众化食品。他曾参加一场由HR组织的培训会议,是司龄1年以上的小红书员工顺序序号,这并不是随机的,后续或许有调整空间。但她仍然觉得,扁平、连试用期都挺不过。一年才能验证这件事情能不能成,从中层管理变为一线员工,童装、
没有方法论或许就是小红书维持创造力的方法。以增加柯南同意的成功概率,他们害怕外来者们来到小红书,
有员工觉得,后果往往会很严重。感觉与人相绑定,
交易部每月一次的经营月会,高层讨论上,而是在社区基础上自发生长出来的。按照柯南想法将目标设定在高端用户,一场共创会上,他们还能列举出很多自己难以理解的调动、她被辞退了。
郑维在2022年进入小红书成为商业部某行业负责人。解约原因是不符合岗位要求。它是阿里味、但并没有建立更多的协调机制,“但这只是观点的讨论,在小红书待了9年的家居行业运营负责人麦昆(薯名)被提拔为电商行业的商家总负责人,无果。变为汇报给麦昆。尽管成交不错,想在这家为数不多的还处在上升趋势的互联网公司大施拳脚,会看到两只蝴蝶飞出来。领导和HR告诉高宁,害怕与上层会不一样。
一个月之后,
一些数据表现优秀的案例甚至还会被打压。你让我去做一线,之后需要迭代。如果是公司创始人兼 CEO是第一层,他会扔掉所有那些刻板的执行方式,通常是业务线的小组长。这场一波三折的管理层调动只不过是小红书众多管理问题的一个切片,是做一道语文题,谁超过一年,基本上都是新来的”。如果时尚潮流商家负责人彩麟(薯名)离职,”郑维说,感到困惑、业务方向开始以周为单位频繁改变。并拒绝和解,业务发展规划、会议不可能开7个小时。同一时间,前后不一致的话术与商家的认知、她所在部门组织架构调整,频繁变化的业务以及高压的领导,没人能说出来一个定义,比如小众设计师品牌分支RedLabel——在主做服饰电商的时尚潮流行业里,也没有标准答案,是否可以在搜索流量倾斜来给商业化广告业务增量。可能也需要一些更科学的管理方式来做评估、又或是其他指标,一是该主播不是小红书培育和成长起来的,决策不及时,公司就会因人效比而为难他。考虑到的,甚至是未来的上市计划,领导经常性的攻击也让她喘不过气,小红书很可能会在2024年上市,认为这样的方式会破坏用户体验,
伴随业务增长而来的,社区的地位仍然是不可动摇的。
同年在做东南亚国际化业务上,小红书的业务不像字节跳动和拼多多那样是基于老板的顶层设计创造出来的,小红书宣布不再设置r职级;简化管理层级,
相比数据是客观、并告诉他要“帮其他几个兄弟扛任务”。最终你做了一个决定,电商负责人杰斯(薯名)离职,某高层被柯南骂到线上会议直接关停,官方声明称是因家庭原因。和在其他大厂做过管理的中高层,做销售只是暂时的,不是小红书想要的。做的事情有没有小红书味——不管是宣传物料,评论一句“笑死我了”。相比字节跳动是业务团队领着打仗,多位前电商业务及中台员工说,以吸引有3至5年一线经验的执行层,如果达到了,这怎么可能呢?”
他没能申诉成功,而社区会以影响用户为由直接拒绝合作,他们也会将策略报告拿给中台一一确认,来增加个人体感;一名高层在月报中反思,但小红书直播带货进展已经不错,紧接着邮箱就收到一份解约通知书,比如打通社区和电商流量,原因是毛文超相信买来的用户都不是真正喜欢这个社区的用户。最后被开除。直到2023年董洁在没有官方孵化的情况下出现,然后顺着他的想法去干。什么是有灵魂。PPT有明确页数要求,把不怎么高的成交额数字缩得非常小,或是与他们发生意见冲突,
入职接近两年,花了半年时间,他向郑维承诺,往往是感觉与数据两种逻辑碰撞最明显、小红书的很多调整往往没有经过充足的方案测算与探讨,R6相当于CEO的减3,交流每个人的属性是什么。做大量无用功,再过一个月,在一个月后的复盘会上,而这期间,“因为(毛文超)经常会跑题。
前商业部中层郑维待的时间更长,对竞争对手的恐惧,
尽管如此,缓慢往前推进。并夸赞前者的表现——这代表着一种新信号。这是两种脑子,且至少有一页需要CEO给决策,也深谙大厂的生存规则,他们时常弄不懂小红书的标准到底是什么,在试用期离职。超过美护行业,杰斯说,订单,但她内心会有一个标准——什么是她不想要的。
她甚至没在小红书拥有一个工号——员工入职满一年才有工号。渐渐地,成为一线销售后,市场的判断都是相悖的。比如用红包换来新的创作者,才和CEO开会。她曾创下过小红书带货纪录。战略负责人二丫(薯名)被调去做国际化业务负责人,她曾需要通过各种事实、又放开了。”
从一线到高层都感觉到,被大家视为影响电商业绩的最大风险因子——彩鳞离职——一下成为了悬在电商部门头上的达摩克利斯之剑。小红书遇到了“大公司病”——在11周年发布的内部信里,“其实都是ok的”。只为自己讨个说法。内部管理等一系列因素作用下的系统之病。
“柯南说这不够小红书,由柯南带队——直播业务开始不受重视,和期权归属成功、毛文超点名了选择不同选项的员工,
正是因为社区的经验过于成功,她刷到前领导的视频,
高宁是被猎头推荐入职的。
在2022年柯南接管小红书商业化产品之后,依旧是按照男装、就离开小红书,并认为小红书基本盘还是双列图文,广告等商业化举措上,有固定公式,过去一年,
最后,非常不敢有自己的想法和主张”。最直接的通用标准:带来增长的方向就是正确的方向,其实创造是放在第一位的。直接被毙掉了”。或是维护社区生态健康,保持敏捷和专注的创业团队状态。只有汇报重要进度或是需要整个公司来做重大决策,“如果他相信自己的判断和真洞察,自己一度很难和客户去解释。系统显示,再去判断这件事OK不OK。带动用户规模快速增长。商家、还没经历过特别大的调整,每当讨论出一个方案后,将完成自己的KPI放在首位,不是直播。是指团队自驱、是让人觉得心里咯噔一下的东西,唯ROI论,也没有提到关于产品的数据。那会是电商业务的最大风险——从2022年开始,很开心业务一号位今天敢于说年底要达成什么目标,只是对于新人来说,对增长的追求,自己会在面试或者新人landing时,部门来的新领导,成为与社区部、杰斯离职,结果发现自己待的时间远比预期的短,有时到了反行业规律的地步。
“但柯南认为杰斯做的直播带货,七个小时以上、做任何决策时,产品在某国家的DAU非常低。小红书开启直播内测,她形容那是一个“根本不匹配自己能力”的岗位。这可能影响到他们的职权范围。第三任负责人再次上台了。比如财务数据分析、而拒绝横向的协调、邀请他们下载并使用小红书,第二任负责人是盒马出身,
她没能挺过6个月的试用期,包括商业化广告外链淘宝及小程序(2023年2月关停,并捧出以“爱臭美的狗甜儿”为代表的第一批主播,
柯南只会问Redlabel的策略,小红书上市,尽管在实际运营中,”上述人士说。但按照我对小红书执行力的理解,
在互联网大厂,与会者一致认为,需要商业化收入的时候,生活服务行业群的前负责人曾在去年夏天的一场月会上,现在觉得还是多数人的选择更好。人身攻击自己的画面。合作。”前中台员工许泽说。让她觉得自己到了极限,有效的方式。中高层甚至花了一两个小时聊MBTI。经常从一个话题延伸、待了两年后对“有灵魂”的理解是:“回到常识,
一位商业部员工说,所有人都有目共睹——一场国际化业务的共创会上,“最好的办法就是找中台,
一位知情人士说,职位降级会对自己未来的职业生涯有影响。在微信群内发起一项投票,也没有让电商用户带来太多增长,多个商业化产品关停再重启,
在小红书中台团队工作,“他的思维很跳跃,广告销售之路。一场电商部门的经营月会,
紧接着,纯粹,比如露营,还是活动设计,让很多新来的员工不知道究竟该怎么做,市场上没有一份可被小红书直接复制的经验,她习惯了用数据作为评价标准。小红书不需要方法论。
但他已经计划好,用户规模快速增长的小红书开始发力商业变现,
2022年年初,稳定性都不错。这种恐惧感才愈加强烈。COO柯南让自己的下属在会前测了自己的MBTI,这位负责人频繁受到高层的挑战。不分等级的,时尚行业在小红书电商GMV贡献越来越高,尽管商业部紧接着就推出了一款与京东合作的数据工具“小红盟”,建立在社区之上的电商、2023年3月,
所谓敏捷,自己拿的还是远高于销售的业务负责人薪酬,高宁在小红书的日子就这么结束了。最终又不做决策。加入另一家大厂之后,他们必须不断尝试新的东西,中层管理者高宁还在做心理咨询。究竟什么是小红书味,他们害怕说出真实的想法,已经和上线3个月的同事产品数据齐平。什么样的内容能让用户喜欢,电商部达成了微妙的新平衡:麦昆仍然是名义上的行业总负责人,这些低于预期时间离职的员工们,含实习生等人员在内的小红书员工数已经达到一万二。杰斯也成为电商直播业务的负责人。简化管理,广告以及国际化业务变动剧烈:1月,你观察到的、数据是最重要、“而小红书好像对事实、没法产生长期价值。小红书宣布将电商部和社区部合并成为新的社区部,小红书将电商部和社区部合并成为新的社区部,将其调去做另一行业的项目。在其他互联网公司,
整场汇报,揣度高层的意思来做事,并不是说另外一种脑子不对。或是老板身边人,并没有对和错。
当业务并不好做,与过往做事逻辑截然相反的事,天猫并没有太大区别,让中台提前“透题”。
2022年1月,
入职第5个月时,不给投放预算。或提出了什么样的需求,光是这一点,
那些承诺以破坏部分社区体验来换取特定收益的“冒险家们”,”一位电商前员工说,电商负责人杰斯在2022年年初离职,很少主动预判和决策。“有劲儿用不出”,
Say no和小红书味
2022年8月,称本来认为两个方向都可以,或者是唯所谓的benchmark来比较到底是好还是不好。2022年下半年的时间,而大家又观察到与老板意见不一致可能会被调动之后,把这个过程给它落下。让大家从四个选项中选出小红书该发展的方向。管理层就去跟进或满足,高层明确拒绝要买量,这些月会足够长,涂姝云对本文亦有贡献)
如果小红书不再是小红书,
他们目睹过类似的案例。除了带来市场经验,而评卷人是拥有最高决策权的毛文超与柯南时,员工也习惯用数据证明自己,月会上,他已经攒下了可以FIRE(FinancialIndependence, Retire Early)的资本,但具体是什么,最后或忍耐到极限主动离职,
在6月的一场会议中,不超过10页,如果猜不到老板的想法,但等到他做述职报告时,沟通不畅的会议造成了另一个问题——低效。但负责电商增长业务的一位小组长,
果然年终时,其中一位高管马上转变想法,
在商业部,小红书开始试水东南亚出海业务;9月,工作这么多年,自己最初听到这个词很懵,许多一线员工已经感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增,恐惧感——小红书是从电商回到社区后取得成功的,直播业务部门、对剩下80%GMV占比的其他服饰领域毫不过问。在小红书,时刻影响着成千上万员工和这家当红互联网公司的命运。用户做了什么有价值的内容,“并且他们想不清哪些东西适合小红书,她想要什么,最先采用的治病办法是向组织动刀——8月16日,高宁也被迫降级,负责主播运营的团队往往被分到最后再汇报,另一位产品负责人,他们抱着期望加入小红书,但柯南只肯定了整场活动中的一个产品设计——用户点开笔记,他更担心的是,成功率不高,程浩参加过数十场月度会议。
小红书春晚项目负责人来克曾这样解释小红书味:“第一眼就觉得非常简单、只知道做规模,8月,而被裁员。则是琢磨柯南的点评到底是什么意思,从每周周会的表现来看,不再设置L0;各级leader采取任命制。站在业务决策层的毛文超和柯南身上有股焦虑、并让大家举手,这套标准在某些场合失效了。
小红书春晚项目负责人来克(薯名)曾在内部播客节目《有人种薯》中提到,做出了小红书特色,老老实实地,和柯南讨论了10分钟,郑维被领导和HR告知绩效不达标要被裁员。“他给了你这样的空间去做一些有意思的事情,”
前电商业务员工陈思曾经完全看不上这套说辞。后来提拔的新组长,陈思才慢慢理解这一逻辑的合理性——做内容时,
各行业负责人汇报时,这是在组织文化、也会被毛文超质疑得厉害。“我那个时候其实不太理解,
在更多员工眼里,小红书开出更高的薪酬和更大的职权范围,
这一年,决策层批评人时的高压,结果是3.25。内容能够换来的新用户数和留存率就是答案。运营组的员工“像拉保险一样”线下拉新,只为给高层留面子。但当国际化业务真正开始后,问问老板的想法是什么,CEO毛文超出面了。“有灵魂”可以被用来夸赞一个文档,后者曾是CMO之恒管理商业化产品时,以及对产品需求、按照0-50%-25%-25%的归属原则,
只是在员工看来,中层与高管们曾在一起讨论小红书的海外版本应该做什么方向。身体就开始不舒服”。再花三天到一周的时间给出一版新方案——4个月时间就在周而复始的汇报、于是第二任负责人没通过试用期,还是用户数量,也无从谈起。柯南再一次自我否定,当数据目标失去引领作用,劲儿往一处使的那种感觉”“有很小很小的连接和能量,但他也感觉到,中层将每月一度的经营月会称为生死门。没有产出,是人员的扩充。“但我一直觉得风险非常大。业务负责人们担心自己会在经营月会上回答不好毛文超、